돈그릇을 키우는 6가지 방법 요약

2. 고객창출

1) 자본금의 50퍼센트로 창업하라

특히 자본금을 최대로 끌어다 쓰거나 오버스펙으로 창업한 사람들의 조바심은 이루 말할 수 없다. 이때의 경험으로 지금은 자본금의 50퍼센트를 여유 자금으로 남겨 놓는다

 

2) 사람을 먼저 모으고 돈은 그다음에 번다

선(先) 사람 후(後) 이윤, 즉 ‘사람을 모으고 돈은 그다음에 번다’라는 철칙만 기억하면 쉽게 무너지지 않는다.

 

3) 모든 가게는 단 한 명의 고객에서 시작된다

이쯤 되면 어묵이 퍼지거나 염통 구이가 남아 쓰레기통에 버릴 일이 없다. 한 사이클이든 두 사이클이든 고객이 모일 때까지 맛없는 음식을 버리고 버티면, 그다음부터는 굽는 족족 손님들이 먹어 치우기 바쁘다.

 

흔히 폐기비용은 회수할 수 없는 매몰비용라고 생각하는데, 결코 그렇지 않다. 선순환 사이클을 만드는 폐기비용은 또 다른 이름의 기회비용일 뿐이다.

 

하루 매출이 20만 원 나오는 매장에서 6만 원을 포기한다는 건 쉽지 않은 일이다. 그럼에도 고객에게 투자할 수 있었던 이유는 투자금의 50퍼센트를 여유 자금으로 남겨 뒀기 때문이다.

모든 가게는 단 한 명의 고객에서 시작된다. 그래서 ‘창업 초기 손님’이 매우 중요하다. 만약 오늘 여섯 팀의 손님을 받았다고 하자. 그런데 그중 세 팀은 염통 구이를 막 굽고 있을 때 도착해 최상의 염통을 맛보고 돌아갔다. 반면 나머지 세 팀은 운이 없게도 한 시간 전에 구워 놓은 염통을 맛보았다. 만족한 손님이 50퍼센트, 불만족한 손님이 50퍼센트다. 한 사람 한 사람이 너무나 중요한 창업 초기, 재료비 몇 푼 아끼려다가 50퍼센트의 손님을 잃고 마는 것이다.

 

창업 초기에는 허수보다 진수가 중요하다. 하루 한 팀이 오더라도 그 사람들이 우리 가게에 좋은 이미지를 가지고 돌아가 자발적으로 입소문을 낼 수 있는 환경을 만들어 줘야 한다. 단언컨대 세상에 남지 않는 장사는 없다. 단지 이윤을 적게 남기느냐, 많이 남기느냐의 차이가 있을 뿐이다.

 

4) 디테일

장사의 승패는 이런 디테일에서 결정된다. 이 디테일은 식당의 청결, 포장, 메뉴, 서비스, 직원의 태도 등 여러 곳에서 나타난다. 무심코 지나친 창틀의 먼지, 무심코 받은 불친절한 전화 한 통, 무심코 지나친 손님의 요구 등 ‘무심코 한 그 행동’이 가게 이미지의 총합을 만들어낸다

 

비즈니스에서 100퍼센트 정답은 존재하지 않는다. 늘 내 선택이 옳다고 주장할 수도 없다. 우리는 그저 불확실성이라는 모래 위에 집을 짓고 레시피와 서비스, 직원 교육, 고객 만족, 고객 창출과 수익 창출을 통해 그 이음새를 견고하게 만들려고 노력할 뿐이다. 그중 하나가 바로 홍보다.

 

5) 원가를 절감하겠다는 것은 고객을 포기하겠다는 것과 같다

매장을 오픈한 후 손님이 불판을 갈아 달라고 하면 티 나지 않게 인상을 쓰는 직원이 많았다. 안 그래도 바빠 죽겠는데 더 사용해도 되는 불판을 자꾸 바꿔 달라고 하니 짜증이 나는 것이다.

 

“이모님, 우리 이모님 힘들게 손님들이 자꾸 불판을 갈아 달라고 한다. 손님들이 고기를 참 못 굽는다, 그죠?”

 

“맞다. 사람들, 고기 진짜 못 굽는다. 고기 한 조각 던져 놓고 불판을 갈아 달라 하고, 버섯 몇 개 굽고 불판을 갈아 달라고 한다.”

 

“그죠. 그냥 궈 먹어도 되는데… 근데 이모님, 나는 불판 땜에 이모님 감정이 상하는 것보다 차라리 150원 손해 보는 게 나아요. 내가 150원 손해 볼게요. 스트레스 받지 말고 그냥 갈아 줘요.”

 

당시 불판 한 개당 150원의 세척비가 들었다. 이모님들은 150원이 아깝다고 했지만 그건 표면적인 핑계에 불과하다. 비용 절감 부분이 50퍼센트라면 본인들 귀찮은 게 50퍼센트다

 

“이모님, 일 많으면 내가 도와드릴게. 아니면 일하는 사람 하나 더 구할까요? 사람 한 명 더 쓸게요.”

 

“아니, 아깝잖아.”

 

“그깟 150원 때문에 손님한테 인심 잃고 이모님 스트레스 받는 거보다 돈 쓰는 게 나아요. 내가 언제 돈 아낀다고 이모님들 커피 안 사 준 적 있어요? 그니까 그냥 손님이 원하면 갈아 줍시다.”

 

6) 생명력이 넘치는 가게는 죽을 수가 없다

기존에는 된장찌개 200인분을 한번에 끓여 냉장고에 보관해 놓고 하루, 이틀씩 손님상에 올렸다. 대량으로 끓이면 직원들은 편하겠지만 손님들은 그만큼 신선도가 떨어진 음식을 맛보게 된다. 하루 70인분만 끓이고 남은 찌개는 당일 폐기를 원했는데 주방 이모님들의 저항이 만만치 않았다.

 

고객에게 좋은 방향이 아닌 자신이 편한 방향으로 일해 온 사람들의 생각을 단번에 바꾸는 건 불가능하다. 이럴 때는 끊임없이 우리가 나아가야 할 방향을 일러주는 수밖에 없다. 다만 그 메시지를 어떻게 전달하느냐가 문제다.

 

“이모님! 된장찌개에 뭘 어떻게 하신 거예요?”

 

“왜? 손님들이 뭐라고 해요?”

 

“네, 나가는 손님마다 된장찌개가 너무 맛있다고 포장해서 팔면 안 되냐고 물어요. 이러다가 된장찌개만 별도로 포장해 팔아야 하는 거 아닌지 모르겠어요.”

 

그다음부턴 된장찌개를 끓이기 위해 가스 불을 켜는 이모님의 손길이 달라진다. 예전에는 손님이 찌개를 남기든 말든 신경도 안 쓰던 사람들이 잔반의 양을 체크하고 뭐가 문제인지 고민하기 시작한다

 

불판 때문에 잔뜩 인상을 찡그리던 직원에게 “야, 이모님, 오늘 인기 폭발이다. 손님들이 나가면서 직원 칭찬함을 찾기에 왜 그러느냐고 물었더니 키 작은 이모가 너무 친절하다고 칭찬을 한바가지 하고 갔어요”라는 말을 슬쩍 흘리면 불판을 갈러 가는 발에 날개가 달린다. “우와, 오늘 갈빗살 인기 폭발이다. 부장님, 갈빗살이 입안에서 살살 녹는다고 손님들이 난리예요”라고 한마디 해주면 정육부장님의 칼질 방향이 달라진다. 처음 식당을 살펴보러 왔을 때 테이블의 벨을 눌러도 반응 없던 그 사람들이 아니다.

 

물론 이런 마술 같은 변화는 단번에 일어나지 않는다. 하지만 한 사람 한 사람에게 변화의 바이러스를 전파하면 가랑비에 옷 젖듯 매장 전체가 살아 움직이는 생명력을 가지게 된다. 생명력이 넘치는 가게는 절대 죽을 수가 없다.

 

7) 고객이 만들어주는 가치의 힘

자영업도 마찬가지다. 특히 창업 초기에는 단기 수익보다 가게의 가치를 높이는 데 집중해야 하는데, 그 가치는 내가 아니라 고객이 만들어 주는 것이다.

 

맛집이라고 소문난 곳을 찾아가 몇 시간씩 줄을 서서 음식을 맛본 사람들은 말한다. ‘그래 봤자 스테이크고’ ‘그래 봤자 도넛이고’ ‘그래 봤자 칼국수다’ 이 말은 곧 누구나 다 아는 맛, 이미 먹어 본 적 있는 익숙한 맛이라는 이야기다. 서비스, 위생, 인테리어 콘셉트, 메뉴, 음식의 퀄리티가 상향 평준화된 상황에서 무엇으로 차별성을 두고 경쟁력을 이어갈 것인가? 결국은 사람이다.

 

가성비가 좋고 어느 지점을 가도 실망 없는 집이라는 인식이 우리를 지탱해주고 성장시키는 힘이다. 이런 소비자의 인식을 만들고 유지하는 힘은 결국 직원들에게서 비롯된다.

 

당당하게 기계 앞으로 나와 고객에게 당신의 환한 미소와 정성을 보여줘라. 어쩌면 당신의 그 따뜻한 온기가 가게를 살리는 가장 큰 경쟁력이 될 수도 있다.

 

3. 소비심리

1) 당신의 호감을 사려면 어떻게 해야 합니까

장사는 손님한테 호감 잘 사고 물건만 잘 팔면 장땡이다. 예쁜 옷, 좋은 옷 떼 오는 건 둘째 문제다. 니 사람들하고 어울리는 거 좋아하고 손님 비위 잘 맞출 자신 있잖아.”

 

사람들은 이제 제대로, 가치 있게, 대우받는 기분을 안겨 주는 것에 지갑을 연다. 그래서 무한리필은 저가가 아닌 고가 정책이 더 어울리는 업종이다. 한 가지 예로 1인당 12~13만 원 하는 랍스터 무한리필을 떠올려보라. 결코 저렴하지 않은 가격임에도 불구하고 여전히 예약 전화와 웨이팅이 이어진다. 사람들은 단순히 랍스터를 먹기 위해 그곳을 찾지 않는다. 매장의 분위기를 체험하고 사진을 찍어 SNS에 올리는 과정을 즐기고 싶어 찾는 것이다. 남에게 보여주기 위한 과시적 소비욕을 채우기에도 그만이다.

 

단순히 배만 채우는 저가 무한리필의 한계는 여기서 시작된다. 그 가게를 또다시 찾을 이유가 없는 것이다.

 

2) 장사가 잘되는 가게에는 있고 장사가 안되는 가게에는 없는 것

장사가 잘되는 가게에는 여러 명의 사장이 있다. 손님이 관리자에게 “혹시 사장님이시냐”라고 물을 정도로 사장과 직원이 잘 구분되지 않는다. 사장과 직원이 똘똘 뭉쳐 한 방향으로 나가는 데 장사가 안될 수가 없다. 두 번째, 장사가 잘되는 가게에는 디테일이 있다. 이런 곳은 포장 용기부터 다르다. 컴플레인 매뉴얼도 확실해 문제가 발생해도 수월하게 처리한다. 세 번째, 장사가 잘되는 가게에는 정체성이 있다. 메뉴판 하나만 봐도 자신의 색깔을 명확하게 보여준다. 고객이 별다른 고민 없이 자신들의 음식을 믿고 선택하게 만들어 놓는 것이다. 마지막으로 장사가 잘되는 가게에는 변화의 의지가 있다. 이들은 고인 물이 되지 않기 위해 늘 연구하고 새로운 걸 시도한다

 

3) 혼자 하는 게 빠르다라는 착각

기획자, 즉 감독이나 리더 스타일이라면 자기 사업에 도전해 볼 만하다. 반면 플레이어, 즉 기술자나 전문가, 직장인 스타일이라면 조직원이 더 잘 어울린다. 유능한 선수가 되는 데 필요한 재능과 뛰어난 감독이 되는 데 필요한 역량이 다르기 때문이다. 

 

기술과 체력, 멘털 관리로 선수 개개인의 실력을 극대화하는 것은 물론 팀 내 잠들어 있는 투지와 의지를 이끌어내야 한다. 기가 막힌 선수 교체 타이밍으로 판을 뒤집고 패색이 짙은 경기를 승리로 바꿀 수 있는 전술적 유연함도 필요하다.

 

반면 선수에게는 강인한 체력과 멘털, 전술을 이해하고 실행하는 능력이 요구된다.

 

4) 주 100시간 노동하는 부자가 아니라 주 10시간만 일해도 되는 부자가 돼라

직원에게 의사결정권을 주기 위해서는 무엇보다 불완전하고 불만족스러운 결과물을 감수하겠다는 리더의 의지가 필요하다. 일을 맡긴다는 건 상대를 전폭적으로 신뢰하고 지지한다는 뜻이기 때문이다. 그럼에도 직원에게 일을 맡기는 게 불안하다면 중요도가 덜한 일부터 맡기는 연습을 하라. 이 과정은 두 사람 모두에게 필요한 성장의 시간이다. 어찌 보면 리더를 불안하게 만드는 것은 경험이 부족한 직원이 아니라 상대를 불만족스럽게 바라보는 그 자신의 시선이 아닐까 싶다.

 

4. 사람

1) First In, Last Out

힘들고 어렵고 고되고 위험한 일을 가장 먼저, 첫 번째로 맡겠다는 의미가 들어 있다. 예를 들어 여러 사람이 함께 산을 오른다고 하자. 리더는 선두에 서서 사람들에게 길을 안내하고, 뒤처지는 사람이 있으면 오던 길을 되돌아가 그들과 보폭을 맞추며 격려해줘야 한다. 또한 산행을 포기하려는 사람이 있으면 끝까지 정상에 오를 수 있도록 도와주어야 한다. 산을 내려올 때도 마찬가지다. 결국 정상에 가장 먼저 오르는 사람도, 산에서 가장 마지막에 내려오는 사람도 리더인 셈이다.

 

리더는 무대의 주인공이 아니라 조직을 원활하게 굴러가도록 만드는 윤활유와 같은 역할을 해야 한다

 

그 무엇도 아끼지 마라

 

혼자 할 수 있는 일의 범위는 분명 한정돼 있다. 하지만 함께 일하는 사람을 성장시키면 일의 영역과 역량이 무한대로 확장된다. 그 가치는 매장 하나를 오픈하는 것만큼이나 중요하다. 다만 사람을 성장시키고 사업을 키우기 위해서는 그만큼의 대가를 지불해야 한다. 내 기획을 실현시켜 주는 소중한 사람들에 대한 감사함과 고마움은 어떻게 보상해도 지나치지 않다. 돈, 휴가, 선물, 격려, 시간 등 그 무엇도 아끼지 않아야 한다.

 

그중에서도 나는 시간적인 부분을 가장 많이 할애하는 편이다. 직원은 물론 아르바이트생까지 고민이 있으면 들어주고 어떻게든 해결 방법을 찾아주려고 애를 쓴다. 덕분에 하루 일과의 90퍼센트를 사람들과 대화하는 데 사용한다. 늦은 저녁 집으로 돌아오면 편도선이 부을 정도로 많은 에너지가 드는 일이지만, 그들이 나를 필요로 한다면 내일도 또 다른 누군가와 인생의 고민을 나누고 있을 것이다.

 

2) 백 마디 말보다 강력한 무언의 메시지

그렇다면 내가 할 일은 하나다. 조용히 걸레를 찾아 들고 창틀을 닦는 것이다

 

“이런 건 내가 할 수 있으니 다른 일에 집중해 달라”고 부탁한다. 사실이 그렇다. 영업 시간에 직원은 사장의 눈치나 창틀의 먼지가 아니라 손님과 음식에 더 집중해야 한다.

 

흔히 이성과 논리를 바탕으로 이야기하는 게 상대를 설득하기 쉽다고 생각하지만 큰 오산이다. 설득은 내 입장이 아니라 상대의 입장을 이해하고 존중하는 것에서부터 시작된다. 이성에 호소하면 상대의 머리를 끄덕이게 하지만 마음에 호소하면 상대를 움직이게 만든다.

 

이에 직원들이 하기 싫어하는 일을 주로 하는데 주차 요원도 그중 하나다. 한여름에는 내리쬐는 뙤약볕을 버텨내고 한겨울에는 동장군의 칼날을 온몸으로 맞아야 하는 주차 요원은 여간 힘든 게 아니다. 주차 자리가 없을 때는 손님의 항의도 받아야 하고, 고가의 외제 차라도 들어오면 행여 흠집이라도 낼까 긴장하기 일쑤다. 설거지와 더불어 스트레스가 많은 영역이기에 대신하는 것이다.

 

나와 직원을 동등하게 생각하면 된다. 내가 배고프면 직원들도 배고플 것이고, 내가 쉬고 싶으면 직원들도 쉬고 싶을 것이고, 내가 받고 싶은 선물은 직원들도 받고 싶을 것이다. 솔직히 나는 어려운 경영 이론이나 조직 관리론 같은 건 모른다. 단순, 무식하게 ‘나를 대하듯 직원을 대한다’라는 생각 하나로 지금까지 사람들을 이끌어왔다.

 

장사는 고객을 상대하는 일인 동시에 직원을 쓰는 일이기도 하다. 사람으로 시작해서 사람으로 끝나는, 결국 사람 관리가 장사의 전부라고 해도 과언이 아닌 셈이다.

 

예로 매장에서 주문 오류가 나면 대부분 ‘주문을 잘못 받은 사람’을 색출하기 바쁘다. 문제를 일으킨 원인 제공자를 찾아서 화풀이하겠다는 심산이다. 그럴 때면 직원들에게 “그 사람은 찾아 뭐하겠다는 건데?”라고 물어본다. 굳이 원인 제공자를 찾아내지 않아도 당사자는 충분히 미안해하고 있을 것이다. 그 사람을 찾아내어 잘못을 탓한다고 상황이 달라지는 것도 아니지 않은가. 오늘은 동료가 실수했지만 내일은 내가 주문을 잘못 받을 수도 있다.

 

이런 상황에서는 원인 제공자를 찾기보다는 같은 상황이 반복되지 않도록 대안을 찾는 게 먼저다. 사람이 아닌 상황을 통제하라는 말이다. “지적해줘야 같은 실수를 반복하지 않는다”라고 말하는 사람도 있는데, 천만의 말씀이다. 밤낮이 바뀐 나는 어린 시절부터 지금까지 부모님에게서 “일찍 자고 일찍 일어나라”는 말을 수백, 아니 수천 번도 더 들었다. 하지만 여전히 늦게 자고 늦게 일어나 종종 곤란한 상황에 처하기도 한다. 부모님 말씀조차 듣지를 않는 게 사람인데, 사장의 말이라고 다르

 

그래서 마인드가 더욱 중요하다.

 

직원을 뽑을 때 외모가 아닌 근면한 자세, 성실한 태도, 타인을 배려하는 마음, 일을 배우려는 의지 등 ‘마음가짐’을 먼저 보는 이유도 여기에 있다.

 

진짜 문제는 그 ‘행동조차 할 마음이 없다’는 데 있다

 

문을 열고 들어갔는데 손에 쥔 핸드폰에서 눈도 떼지 않고 목소리만 크게 인사하는 직원의 모습에서 친절을 느끼는 사람이 몇이나 되겠는가. 나는 별다른 액션이 없어도 내가 가게에 들어선 순간부터 자리에 앉을 때까지 시선을 떼지 않는 정성에 더 고마움을 느낀다. 고객이 원하는 것은 우렁찬 인사가 아니라 존중받고 있다는 느낌이다.

 

3) 블랙컨슈머는 고객이 아니다

하루는 매장에서 카운터를 보고 있는데 한 테이블에서 큰 소리가 나기 시작했다. 조개에서 펄이 터져 칼국수를 먹던 손님이 불편을 겪은 것이다. 조개는 아무리 손질해도 100퍼센트 해감이 불가능하다. 아르바이트생이 쩔쩔매고 있기에 서둘러 테이블로 달려갔다.

 

식사에 불편을 끼쳐 죄송하다고 사과한 뒤 칼국수를 다시 만들겠다고 양해를 구했다. 하지만 손님들은 “지금 음식을 새로 가져오는 게 문제냐, 내가 이미 먹은 건 어떻게 할 거냐”라고 버럭 소리를 지르며 화를 냈다. 이런 상황에서는 어떤 대처도 소용없다. 환불을 해준다고 하면 “내가 지금 그깟 환불이나 받자고 이러는 줄 아느냐”라고 짜증을 내고, 배탈이 걱정된다고 해서 병원에 가라고 하면 “오늘 망친 점심과 병원을 왔다 갔다 하느라 버리는 시간적, 정신적 보상은 어떻게 할 거냐”라고 되묻는다. 이런 손님들은 이미 마음이 엇나가기 시작했기 때문에 어떤 카드를 내놓아도 마음에 들어 하지 않는다.

 

안 그래도 붐비는 점심시간, 매장을 아수라장으로 만드는 그 사람들은 더 이상 내 손님이 아니다. 괜한 말싸움을 벌이며 감정싸움을 할 이유도 없기에 카운터로 걸어가며 블랙컨슈머들에게 말했다.

 

“네, 그럼 나가세요. 계산 안 할 테니 그냥 나가 주세요.”

 

“당연히 계산 못 하지.”

 

“네, 저도 손님들한테는 돈 받을 생각 없습니다. 근데 앞으로 저희 가게에 오지 말아 주세요.”

 

얼굴빛이 붉어진 3명이 카운터로 쫓아와 계산대를 막아섰다.

 

“뭐 이딴 사장이 다 있어?”

 

“네, 이딴 사장도 있고요 이런 손님도 있네요.”

 

“네가 사장이야?”

 

“네, 제가 사장이고요 그쪽은 고객이에요.”

 

“고객한테 이래도 되는 거야?”

 

“이제 내 고객이 아니에요. 더 이상 오지 마세요. 가세요

 

그러고는 그들 뒤에서 계산을 기다리는 다른 손님들께 죄송하다고 양해를 구한 뒤 홀 손님들에게도 일일이 돌아다니며 사과했다.

 

4) 오합지졸의 힘

나는 역량이 뛰어난 플레이어보다 느리고 서툴러도 마음가짐이 뛰어난 친구들이 좋다.

 

다른 사람들의 눈에는 우왕좌왕하는 오합지졸처럼 보일지라도 잘만 다듬으면 그 누구보다 반짝이며 제 빛을 낼 귀한 존재라는 사실을 알고 있기 때문

 

5. 리스타트

1) 빈틈은 기회를 만든다. (레드오션에서의 경쟁력)

장사는 ‘내가 그 상권의 불편 요소를 해결할 수 있는가’를 판단하는 게 가장 중요하다. 그리고 메뉴와 가격, 친절도, 매장의 분위기 등 뭐 하나라도 기존 가게들을 뛰어넘을 수 있다고 판단될 때 시작해야 한다. 반대로 메뉴와 가격, 친절도, 매장의 분위기 등에서 단 하나라도 기존 가게를 뛰어넘을 수 없다는 결론이 나오면 절대로 들어가선 안 된다. 이미 기울어진 운동장에서 벌어지는 경기에는 함부로 뛰어드는 게 아니다.

 

‘이 동네 사람들이 필요로 하는 게 무엇인가’를 꾸준히 생각한다는 것이다. 개인적으로 어디를 가든 이 생각을 가장 먼저 한다. 이런 훈련을 반복하다 보면 어느 순간 자연스럽게 상권의 빈틈이 보인다. 빈틈은 기회를 만든다. 상인동의 빈틈이 돼지찌개 전문점으로 이어진 것처럼 말이다.

 

2) 매출을 올려 주려고 일부러 찾아오는 고객은 없다.

가성비가 좋다는 소문이 나기 시작하면 위치적 불편함은 큰 장애가 되지 않는다.